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工程建设行业经营变革
随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油天然气、建筑、市政、兵器、轻工、城市轨道交通等行业。
工程建设行业正在进行一场深刻的变革：由“单一设计院所、单一企业”向国际工程公司转变、向工程总承包模式转变；由“单项工程管理”向多项目组合管理转变、向代表综合实力的“协同运营管理体系”转变。
参与国际竞争，与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。我国大部分设计、建设单位与国际工程公司相比仍有较大的差距。其中，至关重要的原因，就是工程项目管理水平和管理技术落后。
工程建设行业信息化现状
三峡、南水北调、西电东送、奥运、神六飞天等大型项目的不断开展，把工程项目管理软件带进人们的视野，应用工程项目管理软件，人们可以更快、更高效、更节省成本地完成更浩大的工程。
目前，工程项目管理软件对于IT市场仍是一个相对陌生的概念，多数软件厂商推出的项目管理软件，有的以财务为核心、侧重于供应链的管理；有的以单项目为核心、侧重于单一项目的计划和成本控制；有的以过程为中心、侧重于战术层面的工作流程管理。普遍设计构思的出发点较低，没有从战略管控和经营管理的宏观角度审视工程建设的项目管理问题，缺乏真正适合大型企业的“多元化、多集团、多实体、多工程项目、多方、多地点”的协同管理能力，未能真正实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。
工程建设协同运营管理体系
工程建设协同运营管理体系，可以用“三层、两制，一体，协同运行”来简要表述。
三层指决策规划层（战略中心）、管理控制层（利润中心）和业务执行层（成本中心）之间的关系。它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。
 决策规划层――是企业的战略中心，主要应用于企业的集团总部。通过内外环境要素的综合分析，制定战略规划，通过经营计划分解（各业务板块的单元战略）、内部核心能力要素层次结构、各能力要素的资源配置等，论证和调整战略，以及战略管控和追踪，实现企业的战略管理。
管理控制层――是企业的利润中心，主要应用于企业的分子公司。在集权与分权、经营计划目标的驱动下，实现以“交付为导向、协同为特征、运营为聚焦”的现代企业运营管理体系。实现工程项目群组的综合调度、资源的统一调配、过程的集中监控。
业务执行层――是企业的成本中心，主要应用于企业的单项工程。负责一个单体项目的质量、工期、成本、安全、物资、设备、文件、技术等的综合管理，是企业面向市场、为业主提供服务的直接责任层面。实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。
两制是指项目经理负责制和项目成本核算制。
项目经理责任制和项目成本核算制作为我国工程项目管理体制的核心，是对旧有管理体制的否定。从新的工程生产方式分析，两制又是前述三层关系的支撑点。
项目经理责任制，是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。随着工程招标制的推行，自然提出了建立项目经理责任制的要求。企业通过市场竞争承揽的工程项目，不论其规模大小，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现，必须组建相应的项目管理班子，承担项目的责任。这种由项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经理责任制。
项目成本核算制，则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算。实行项目经理责任制必然推动核算制度的改革。改革的方向就是实行封闭的、独立的项目成本核算制。
一体指的是“过程精品、标价分离、工程形象”的一体化管理。是以工程项目为中心的质量、工期、成本、现场施工的全面要求，是提升工程产品质量的内在需要。
“一体”的工程项目管理模式可以用三条线来形象地表述。
第一条线是以“过程精品”为首的质量线，实现“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”。
第二条线是以“标价分离”为首的成本线，实现“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”。
第三条线是以“工程形象”为首的形象线，实现“工程形象、文明施工、安全生产、立体标化”。
协同运行就是依据“三层、两制、一体”的要求，围绕企业整体层面的“体系整合、多方协同、战略管控、综合绩效”的全面提升，构建工程建设企业集团协同运营管理体系。
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